KPI и юнит-экономика клиники — формулы и примеры

Что такое юнит-экономика клиники

Юнит-экономика — это расчёт прибыли на одну единицу бизнеса: одного пациента, одну койку, один кабинет или одного врача. Она отвечает на вопрос, который не видно в общей выручке: приносит ли каждый новый пациент деньги, или клиника растёт за счёт убытков.

Для амбулаторной клиники «юнит» — обычно пациент или визит. Для стационара, реабилитационного центра и пансионата — место (койка) и койко-день. Для сети — филиал.

Ниже — показатели, которые стоит считать всем. Все примеры гипотетические, цифры подставляйте свои.

Финансовые KPI: средний чек, выручка, маржа

Средний чек

Средний чек показывает, сколько денег в среднем приносит один визит или одна оплата.

Средний чек = выручка за период ÷ число оплаченных визитов (чеков)

Пример: за месяц выручка 1 800 000 грн, оплаченных визитов 1 500. Средний чек = 1 800 000 ÷ 1 500 = 1 200 грн.

Средний чек полезно смотреть по врачам, направлениям и источникам. Если у пациентов из одного канала рекламы чек вдвое ниже — этот канал приводит «не тех» пациентов.

Маржинальность

Маржа = (выручка − все расходы) ÷ выручка × 100%

Пример: выручка 1 800 000 грн, расходы 1 530 000 грн. Прибыль 270 000 грн, маржа = 270 000 ÷ 1 800 000 = 15%.

Считайте маржу по каждому филиалу отдельно, с распределением общих расходов (бухгалтерия, маркетинг, руководство). Без этого прибыльный филиал «кормит» убыточный, и это не видно.

Маркетинговые KPI: CAC, конверсия, LTV

CAC — стоимость привлечения пациента

CAC = расходы на привлечение за период ÷ число новых пациентов, которые оплатили услугу

Пример: на рекламу и работу маркетолога за месяц ушло 120 000 грн, пришли и оплатили 150 новых пациентов. CAC = 120 000 ÷ 150 = 800 грн.

Важно делить на пациентов, которые пришли и заплатили, а не на заявки. Иначе CAC выглядит красиво, а деньги не сходятся. Подробно, с разбором по каналам — в гайде стоимость привлечения пациента.

Конверсия по этапам воронки

Конверсия этапа = число перешедших на следующий этап ÷ число на текущем этапе × 100%

Пример: 400 заявок → 260 записались → 210 пришли → 150 оплатили лечение после консультации.

Слабое место видно сразу: если «пришли» проседает — разбирайте неявки, если «записались» — работу администраторов на первом звонке.

LTV — выручка с пациента за всё время

LTV (lifetime value) — сколько денег приносит пациент за всё время работы с клиникой.

LTV = средний чек × среднее число визитов на пациента

Пример: средний чек 1 200 грн, пациент в среднем делает 4,5 визита. LTV = 1 200 × 4,5 = 5 400 грн.

Если считать по прибыли, а не по выручке, умножьте на маржу: 5 400 × 15% = 810 грн прибыли с пациента.

Соотношение LTV и CAC

LTV ÷ CAC

По выручке: 5 400 ÷ 800 = 6,75. По прибыли: 810 ÷ 800 ≈ 1. Второй расчёт честнее: при таком соотношении клиника с трудом окупает привлечение и зарабатывает только на повторных визитах. Это повод либо снижать CAC, либо работать над повторными визитами и курсами.

Операционные KPI: заполняемость, RevPAB, LOS

Заполняемость (occupancy)

Для стационара и пансионата:

Заполняемость = занятые койко-дни ÷ доступные койко-дни × 100%

Пример: центр на 30 мест, в месяце 30 дней — доступно 900 койко-дней. Занято 765. Заполняемость = 765 ÷ 900 = 85%.

Для амбулаторной клиники то же самое считают по слотам врачей: занятые слоты ÷ доступные слоты.

RevPAB — доход на место

RevPAB (revenue per available bed) показывает, сколько выручки приносит одно место, с учётом того, что часть мест пустует.

RevPAB = выручка за период ÷ число мест

Пример: выручка центра на 30 мест за месяц — 2 100 000 грн. RevPAB = 2 100 000 ÷ 30 = 70 000 грн на место в месяц.

Сравнивайте RevPAB между филиалами: два центра могут иметь одинаковую заполняемость, но разный доход на место из-за тарифов и доп. услуг. Тот же принцип применим к кабинету или врачу: выручка ÷ число кабинетов или специалистов.

LOS — средний срок пребывания

LOS = сумма дней пребывания выписанных пациентов ÷ число выписанных пациентов

Пример: за квартал выписано 40 пациентов, суммарно они пробыли 2 600 дней. LOS = 2 600 ÷ 40 = 65 дней.

LOS напрямую связан с LTV: при помесячном тарифе 70 000 грн и LOS около двух месяцев LTV пациента — примерно 150 000 грн. Если LOS падает, смотрите причины выписки: переводы, решение семьи, недовольство.

Загрузка врача и доход на специалиста

Для амбулаторной клиники главный операционный ресурс — время врача.

Загрузка врача = занятые часы приёма ÷ доступные часы приёма × 100%

Доход на специалиста = выручка по услугам врача за период ÷ 1 врач

Пример: у врача 160 часов приёма в месяц, занято 128. Загрузка = 128 ÷ 160 = 80%. Его услуги принесли 420 000 грн, процент врачу — 30%, то есть 126 000 грн. Клинике остаётся 294 000 грн до вычета аренды кабинета, администраторов и расходников.

Сравнивайте врачей не только по выручке, но и по загрузке: врач с высокой выручкой и загрузкой 95% — сигнал, что пора расширять расписание или нанимать второго специалиста.

Доля повторных визитов

Доля повторных = пациенты с двумя и более визитами за период ÷ все пациенты × 100%

Пример: за полгода у клиники 1 200 пациентов, 540 из них пришли повторно. Доля повторных = 45%.

Этот показатель напрямую влияет на LTV и окупаемость рекламы. Если доля повторных падает, проверьте, записывают ли пациентов на следующий визит прямо после приёма и перезванивают ли тем, кто прервал курс.

Точка безубыточности клиники

Точка безубыточности — выручка, при которой клиника покрывает все расходы и выходит в ноль.

Точка безубыточности (выручка) = постоянные расходы ÷ (1 − доля переменных расходов в выручке)

Пример: постоянные расходы в месяц (аренда, оклады, коммунальные, подписки) — 900 000 грн. Переменные (проценты врачам, расходники, эквайринг) — 35% выручки.

Точка безубыточности = 900 000 ÷ (1 − 0,35) = 900 000 ÷ 0,65 ≈ 1 385 000 грн.

Для стационара удобнее считать в местах:

Безубыточная загрузка = постоянные расходы ÷ (тариф за место − переменные расходы на место)

Пример: постоянные расходы 1 400 000 грн в месяц, тариф 70 000 грн, переменные расходы на пациента 20 000 грн. Безубыточная загрузка = 1 400 000 ÷ 50 000 = 28 мест. Если в центре 30 мест, запас прочности — всего 2 места.

Таблица KPI для директора

Дебиторка часто выпадает из KPI, хотя именно она превращает прибыль на бумаге в кассовый разрыв. Как её контролировать — в гайде дебиторка пациентов.

Как считать KPI без ручных таблиц

Ручной расчёт KPI ломается в трёх местах: данные о заявках, визитах и деньгах лежат в разных системах; источник пациента теряется между звонком и оплатой; общие расходы никто не распределяет по филиалам.

Порядок, который работает:

1. Источник фиксируется при заявке. Метки рекламы и первое касание сохраняются в карточке — это основа сквозной аналитики.
2. Каждая оплата привязана к пациенту. Тогда средний чек, LTV и долги считаются автоматически.
3. Расходы ведутся по филиалам, общие — распределяются по правилу (пропорционально выручке, местам или вручную).
4. Отчёт обновляется сам, а не собирается в конце месяца.

В 95sales CRM экран директора показывает выручку, расходы, прибыль, маржу, заполняемость и точку безубыточности по филиалам, а также прогноз месяца — подробнее на странице финансы и P&L. Средний чек, LOS, LTV, доход на место, на пациента и на специалиста, причины отказов и конверсия по источникам — в разделе аналитика, с фильтрами по бизнесу, сайту и менеджеру.

Типичные ошибки при работе с KPI

• Считать CAC на заявку, а не на оплатившего пациента. Цифра в разы ниже реальной.
• Смотреть только выручку. Растущая выручка при падающей марже — сигнал, а не успех.
• Не распределять общие расходы. Тогда P&L филиала выглядит лучше, чем есть.
• Сравнивать филиалы в абсолютных цифрах. Центр на 50 мест и центр на 20 мест сравнивают по RevPAB и заполняемости, а не по выручке.
• Слишком много KPI. Директору хватает 8–12 показателей. Остальные — для руководителей отделов.

Для сети клиник набор тот же, но добавляется сравнение филиалов между собой и сводка по холдингу — об этом на странице CRM для сети клиник.